2020年一场疫情，让我们的工作、生活几乎发生了翻天覆地的变化，消耗品行业里，客户采购的习惯也悄悄发生了一些转变：
1. 缩减库存，随用随买。
2. 消耗品的及时供应，成为亟需。
3. 为降低采购成本，将需求打包，集合竞价。
先来看个故事：
消耗品企业“北京商小夷科技有限公司”的销售员施宁，一大早就接到了客户急吼吼的电话，原来客户实验室近期扩项在即，急需一批对应的标准品。
施宁一听，这单子不小啊，一头满口答应安抚住客户，另一头赶紧打开公司唯一的作战工具“蝴蝶ERP”系统吭哧吭哧挨个物料查询。
妈耶~客户要的100个产品里，其中只有50个自家能产，剩下50个还得报外单位的。自家能产的又只有20个产品是有现货的，30个现在也没库存了需要生产。而外单位产品里同样也只有20个有现货，剩下30个还得外采。
一番查探后，产品信息了熟于心，施宁同志深知此单简单不了！只得深吸一口气，调动起英勇无畏，敢想敢拼的作战精神，开始投入下一番波澜壮阔的“催促大战”之中。
ROUND 1
施宁先找到生产部门的同事挨个询问自产的30个物料的货期。Two hours later……
生产计划的同事回复说：“15个物料的原料齐备，可以排期生产，货期能给；另外15个物料的原料还不齐，得采购原料，货期未知，得和采购部核实……”
ROUND 2
施宁又马不停蹄地找到采购部管成品的同事挨个去供应商那里核实30个外采物料的价格和货期。Two hours later……
采购部的同事反馈说：“14个物料有现货，14个物料没现货，还有2个产品现有的供应商停产了。“
哎，施宁心想，还得开发新供应商，这时效……
ROUND 3
同时，施宁又找到采购部管原料的同事加急核实自家产品用到的原料货期。这15个物料的原料涉及10家公司，采购部的同事花了半天时间终于给出了答复：
”有5个原料已经停产，找不到；其他原料货期在2-8周不等。“
哎呀，这真是“希望就在下一秒”！
ROUND 4
终于，忙活一天，施宁把核完的物料货期、价格等信息整理好了报价单，发给客户确认。
结果货期不符的物料全被客户剔除了，然后又对剩下的物料进行了三方比价，挑出了50个物料说报的太贵了。
ROUND 5
为了拿下订单，施宁开始了最后的冲锋：在蝴蝶erp系统里挨个物料的根据折扣范围计算价格并进行修改，超出权限的还得向领导申请特殊折扣。又折腾了半天，经过几轮的价格竞争以及一连串火花带闪电的操作，施宁终于成功上岸，拿下大单！
然而，在庆祝胜利的同时施宁心里总觉得有哪不对劲，回想整个过程不禁思绪万千，最终只化作嘴边一声叹息，“这单子真是越来越难做了！”
各位，是否对这场景感到熟悉？这还仅仅是1个销售1个客户1个订单，商小夷公司可是有50个销售、5000个客户、每天得做200个报价单。
销售小伙伴80%以上的时间都花在催促各个部门，累得要命；而后端部门，比如采购、仓库、计划、生产研发、财务等，每天忙着回答问题，各种咨询货期、催产品进度、插单、异常处理就像一群闹哄哄的小鸟，把正常的工作都吵得乱七八糟，让原本可以顺利的工作也变得异常起来，就像交通堵塞一样，一处堵车，全盘乱套。这样下来整个公司像是一锅忙乱、无序的大杂烩！
消耗品企业管理之殇
看过上边这个场景，有几个问题值得我们抽丝剥茧：
1.产品杂，客户散
客户发来一份采购需求，上面列了100种物料，可是咱能生产的只有50种，但要是只供应这50种产品，多半会被客户无情抛弃，转而寻找能提供更多种类的供应商。
为了留住客户，咱们势必得外采那些生产不出来的物料。当然，也不会盲目地外采所有品类，得选自己这个赛道的产品。比如，
试剂公司就多买点试剂，再捎带点儿标液产品；
标准物质公司就多买点标准物质，比如标液、质控样、纯品等等，然后再捎带点试剂；
色谱柱公司就尽量把色谱柱搜罗全……
这么一来，咱整个公司能卖的产品就多得数不清，可能有二三十万、也可能五六十万，甚至上百万！产品种类越来越多，靠人力已经不可能管得过来，而且人越多还管的越乱。
另外消耗品行业的终端客户还遍布各处，高校、科研院所、生产企业、第三方检测等等。一个正常运营的消耗品公司，服务客户数轻轻松松破万。公司越大，服务的客户也会越来越多。
这就有个问题，一个销售人员的精力有限，只能不断招人才能应付越来越多的客户需求。然而我见过的不同公司，有的销售员一年销售额只做100万，有的却能做到500万。除了产品种类上的差异，人效也会有2到3倍的差距。这么多的产品信息、客户信息，要是管理不到位，内部消耗肯定会巨大。
2.现货率与存货成本无法平衡
客户自己去库存之后对供货速度要求越来越高，这就要求我们提高“现货率”。别看说起来简单，在实战中还有一个需要考虑的指标，那就是“存货成本”。
有些公司就因为存货太多，日子不好过，特别是那些卖标准品、试剂的公司，一不留神就踩雷。
为了追求现货率，结果资金被占用，现金流紧张得跟北京地铁一样。还有，产品过期也是个大问题，一过期就得报废，浪费得跟回收站里满地的小黄车一样。
对此一般公司都会用安全库存这个办法，设置最大和最小安全库存。但这个数字就像刻舟求剑的记号一样，是静态的。市场变化那么快，物料一多，安全库存的优化就跟不上节奏了。
3.除了降价没有别的优势
自从科学仪器行业开始卷起来以后，各家消耗品企业为了抢生意，纷纷打起了价格战。这就像在菜市场一样，供大于求，行业肯定会加速洗牌，淘汰落后产能。
这时候就需要我们这些企业深思一个问题：客户到底为啥选我们呐？然而，大部分消耗品企业在服务方面都没能真正和竞争对手拉开差距，都是在同一个维度竞争，根本跳不出这个怪圈。
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消耗品企业破局之法
下面，重点来了，在如此局势之下，我们又该怎么才能利用好数字化破局而出呢！
布局电商
产品杂，客户散，单纯靠增加销售人员或其他管理人员效果非常有限，企业又想继续扩大规模的话，办法就是 — 电商！但要成功驾驭这个新工具，我们需要先了解一些小窍门：
1.智能搜索
你的电商搜索系统需要是个“神童”，而不是“弱智”。意思就是，你的搜索系统需要足够了解你的产品。比如说，如果你的产品名称是“化妆品中34种抗感染类药物混标”，那么你的搜索系统就不能满足于让用户只能通过搜索“化妆品”、“抗感染类药物混标”等名称中含有的精准字符才能找到，而应该让用户还能用“化妆品 抗感染”这种模糊搭配来找到它。因为用户不是我们，不可能对我们所有产品都了如指掌，如果搜索系统能做到这点，流量至少能翻几番！
2.专门运营
电商要有单独的运营团队和策略。运营得当，可以占据总体销售额的40%甚至更高，这个比例取决于产品和运营的力度，还有数字化人才的培养情况。
3.找准客户
电商运营就像养孩子一样，需要时间孵化，至少2-3年。而且电商更适合那些老客户，他们已经对你的产品心中有数。千万不要把电商的焦点放在新客户上，如果有这个打算，那我劝你还是别搞了。
最后还要避免跳进2个坑：第一，有些产品真的不适合电商；第二，就是把2C的那一套玩法搬到2B来。要知道很多公司的电商之路失败就是这两个主要原因。
4.避坑
当然了，电商对于产品主数据的治理要求非常非常高，比如价格透明、折扣透明、库存透明等问题，都得解决。要说电商具体怎么玩转，那就听我下回分解了！
数据“打通”
大量物料、客户、订单，让后端部门（采购、库房、计划、生产、研发、财务）忙得不可开交。想靠人工解决这个问题，那简直是不可能的任务。唯一的办法就是让数据流动起来，共享起来，建立一套体系来管理。别再靠人工去催，也别再靠刷脸去插单了。
1.货期数字化、可视化
比如采购货期问题，我们可以让系统去打通供应商的库存。就算不能全部打通，也可以按照产品销量分级来更新产品货期和价格。热门产品一周更新一次，不常卖的一个月更新一次。自己生产的产品货期也是同理。这样一来，销售人员查一个物料就能知道准确的货期和价格，不用每次都跟采购沟通。
2.生产过程数字化、可视化
销售人员总是关心自己客户要的产品生产到哪一步了，能不能按时交付。那就把生产过程数字化，启用工序管理，每个工序都有自己的标准工时。销售人员在自己的系统里就能看到自己的产品进行到哪一道工序了，还有多久才能完成。不用一个个去问计划和生产人员。
当然了，这种数字化手段和打通的案例还有很多。消耗品行业本来就是个讲究精益管理的行业，一个小小的数字化打通或数据共享，可能带来的效率提升就是成倍的。
图片商夷数字-商业管理系统架构图
销售预测
很多公司面临的“存货之殇”，特别是标准品、试剂等这类带有有效期管理属性的公司如何破局呢？最合理的做法是通过历史数据+算法自动计算每个周期数量，让系统决定哪个物料应该买多少或产多少，然后自动推给采购部门或计划部门。
随着数据的积累和算法的升级，销售预测的准确率也会逐步提高，最终能达到一个神奇的平衡点，那就是既能保证产品供应，又不会让存货成本过高。
在存货管理方面，还有一个超级有用的方法需要我们知道：那就是产品的级别管理。可以根据销量给产品分级别，比如顶级畅销、畅销、普通、滞销等，又或者TOP50、TOP200、TOP500等。具体分几级可以根据公司的实际情况来定。对于那些每天都有大量订单的热门产品，当然不能和那些几个月都卖不出一个的冷门产品一样对待。
打造优势
最后我们还要解决一个难题，一个让我们真正能和竞争对手拉开差距，站稳市场的关键 — 到底什么是我们的核心优势！
以“多、快、好、省”为方向，推动信息化和数字化：
1.多：产品种类丰富
这就意味着我这里可以一站式购齐，不需要东拼西凑，四处找货，这给甲方爸爸省去了大量的采购时间。消耗品行业平台类公司基本上就是主打这个优势。这也是排在第一的优势，一旦建立起来，未来我们就可以针对销量好的产品自己生产，走那种“先贸易，再生产，最后技术发展”的路线。进可攻，退可守，打造一个多品种的优势平台，掌握流量入口，有流量有用户，才有未来。
2.快：响应快，交付快
如果一个供应商需要3天才能交付，而另一个只需要1天，甲方爸爸当然会选择快的那个。而要解决响应快，交付快的问题，就是之前提到的两个方面：一是内部运营效率高，二是现货率高。
3.好：产品的独特优点
这个优势最难做到，需要思考如何进行产品的差异化竞争。和竞争对手相比，我们有什么是他们做不到的。这就得根据自己公司特色下功夫打磨，必得有深厚功力的企业才能做好。
4.省：成本领先战略，追求精益管理
这里的“省”可不是说咱们要打价格战。而是在成本领先战略的指导下，保证利润率的前提，然后让利给客户，帮客户节省采购成本。
这是一种积极、主动的“省”，和那种被价格战逼得不得不降价的情况完全不同。前者是一种战略，后者则是在没有准备好的情况下不得不为之，效果当然会有巨大差异。如果没有准备好，利润就会被吃掉，继而没有钱投入研发和优化，就会陷入一个恶性循环。
这个优势需要借助信息化、数字化来推动内部的精益管理，在每个管理环节都极尽可能地提高效率，减少浪费，特别是人员成本的浪费等。
如果以上四个优势你能好好打磨出1-2个优势，那恭喜，你在行业里就具有了极强的竞争力，会在客户心中形成独特的“标签”。
拿互联网行业举例来说，提起淘宝，大家会想到“种类全”；提起京东，大家会想到“物流快”；提起天猫，大家会想到“品质好”；提起拼多多，大家则会想到“价格省”。
这些平台都是把某一个优势打磨到极致的典范。反之如果我们在运营过程中不重视优势的打磨，那在未来的市场上就很难有立足之地！
写在最后
企业推进信息化和数字化时，首先需要明确既定目标，明确要解决的问题。一些企业纯粹追随潮流，缺乏明确的指导思想，只会喊出口号：“降本增效”！然而，如何实现降本增效却并不清晰。
这也是为什么许多信息化项目最终会让老板和员工都感到不满的原因。因此，应当以三个问题为指引，朝着四个方向推动信息化和数字化，这样才能事半功倍！
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